Prednosti in slabosti delegiranega vodstvenega stila
Vodstvo Laissez-faire, znano tudi kot delegativno vodstvo, je vrsta vodilnega sloga, v katerem so voditelji roki in članom skupine omogočajo sprejemanje odločitev. Raziskovalci so ugotovili, da je to na splošno vodilni slog, ki vodi do najnižje produktivnosti med člani skupine.
Vendar je pomembno, da se zavedamo, da lahko ta vodstveni stil ima koristi in morebitne pasti.
Obstajajo tudi določene nastavitve in situacije, v katerih je lahko najbolj ustrezen slog vodstva laissez-faire. Poznavanje prevladujočega vodilnega sloga je lahko koristno za razumevanje lastnih moči in potencialne šibkosti.
Značilnosti Laissez-Fairejevega vodstva
Vodstvo Laissez-faire je značilno:
- Zelo malo vodstva voditeljev
- Popolna svoboda za privržence pri odločanju
- Voditelji zagotavljajo potrebna orodja in vire
- Pričakujejo, da bodo člani skupine samostojno reševali težave
- Moč se preda privržencem, vendar voditelji še vedno prevzemajo odgovornost za odločitve in dejanja skupin
V zgodovini je bilo več znanih političnih in poslovnih voditeljev, ki so pokazali značilnosti vodilnega sloga laissez-faire. Steve Jobs je bil znan, da daje navodila o tem, kaj bi rad videl v svoji ekipi, nato pa jih prepustil svojim napravam in ugotovil, kako izpolniti svoje želje.
Nekdanji ameriški predsednik Herbert Hoover je bil znan po bolj laissez-faire pristopu k upravljanju, pogosto z omogočanjem bolj izkušenih svetovalcev, da prevzamejo naloge, kjer mu manjkajo znanje in strokovno znanje.
Koristi vodstva Laissez-Faireja
Delegativni pristop ima tako kot druge vodilne pristope številne prednosti in pomanjkljivosti.
Včasih je ta slog lahko učinkovit, še posebej, če se uporablja pravilno v pravilnih nastavitvah in pri skupinah, ki se dobro odzovejo.
Nekaj primerov, ko ta stil vodenja dobro deluje:
Ko imajo člani ekipe sposobnost za uspeh. Vodstvo Laissez-faire je lahko učinkovito v situacijah, ko so člani skupine visoko usposobljeni, motivirani in sposobni samostojno delati. Ker so člani skupine strokovnjaki in imajo znanje in spretnosti za samostojno delo, so sposobni opravljati naloge z zelo malo smernicami.
Kadar so člani skupine strokovnjaki. Delegativni slog je lahko še posebej učinkovit v situacijah, ko so člani skupine dejansko bolj obveščeni od vodje skupine. Ker člani ekipe so strokovnjaki na določenem področju, laissez-faire-style jim omogoča, da dokažejo svoje poglobljeno znanje in veščine, povezane z določenim predmetom.
Ko je neodvisnost vrednotena. To avtonomijo lahko osvobodi nekaterim članom skupine in jim pomaga, da se počutijo bolj zadovoljni s svojim delom. Stavek laissez-faire se lahko uporablja v situacijah, kjer imajo privrženci visoko stopnjo strasti in notranjo motivacijo za svoje delo.
Medtem ko je konvencionalen izraz za ta slog "laissez-faire" in pomeni popolnoma neprimeren pristop, mnogi voditelji še vedno ostanejo odprti in na voljo članom skupine za posvetovanje in povratne informacije.
Morda zagotavljajo smer na začetku projekta, potem pa članom skupine omogočijo, da opravljajo svoja dela z malo nadzora. Ta pristop k vodstvu zahteva veliko zaupanja. Voditelji morajo biti prepričani, da imajo člani njihove skupine spretnosti, znanje in sledijo, da zaključijo projekt, ne da bi bili mikromanirani.
Spodnja stran vodstva Laissez-Faire
Vodstvo Laissez-faire ni idealno v primerih, ko člani skupine nimajo znanja ali izkušenj, ki jih potrebujejo za dokončanje nalog in odločitev. Ta stil vodenja je povezan z negativnimi izidi, vključno s slabo delovno uspešnostjo, nizko učinkovitostjo vodje in manj zadovoljstvom skupin.
Nekateri ljudje niso dobri pri določanju svojih rokov, upravljanju lastnih projektov in reševanju težav sami. V takšnih situacijah lahko projekti izginejo in se lahko zgodi, ko člani ekipe ne dobijo dovolj navodil ali povratnih informacij od vodij.
Nekatere možne negativne strani laissez-faire sloga:
Pomanjkanje ozaveščenosti o vlogi. V nekaterih situacijah laissez-faire vodi v slabo opredeljene vloge v skupini. Ker člani ekipe nimajo dovolj navodil, morda niso prepričani o svoji vlogi v skupini in o tem, kaj naj bi počeli s svojim časom.
Slabo sodelovanje s skupino. Voditelji Laissez-faire se pogosto štejejo za neuvrščene in umaknjene, kar lahko privede do pomanjkanja povezanosti znotraj skupine. Ker se vodja zdi, da ni zaskrbljen s tem, kar se dogaja, se privrženci včasih poslužujejo tega in izrazijo manj skrbi in skrbi za projekt.
Nizka odgovornost. Nekateri voditelji lahko celo izkoristijo ta slog kot način, kako se izogniti osebni odgovornosti za napake skupine. Ko cilji niso izpolnjeni, lahko vodja nato krivijo člane ekipe zaradi neizpolnjevanja nalog ali izpolnjevanja pričakovanj.
Pasivnost in izogibanje. V najslabšem položaju vodstvo laissez-faire predstavlja pasivnost ali celo popolno izogibanje resničnemu vodstvu. V takih primerih ti vodje ne poskušajo motivirati privržencev, ne prepoznajo prizadevanj članov ekipe in ne poskušajo sodelovati s to skupino.
Če člani skupine niso seznanjeni z nalogo ali procesom, ki so potrebni za izpolnitev naloge, je vodjem bolje uporabiti bolj praktičen pristop. Sčasoma, ko privrženci pridobijo več strokovnega znanja, se lahko voditelji nato preklopijo nazaj na bolj delegativen pristop, ki članom skupine omogoča več svobode samostojnega dela.
Kje lahko voditelji Laissez-Faire uspevajo
Če imate pogosteje laissez-faire pristop k vodstvu, obstajajo področja in situacije, v katerih bi se morda počeli bolje. Delo na ustvarjalnem področju, kjer ljudje ponavadi zelo motivirani, usposobljeni, ustvarjalni in posvečeni njihovemu delu, lahko prispevajo k doseganju dobrih rezultatov s tem slogom.
Na primer, lahko vodilni delegat nastopa na področju oblikovanja izdelka. Ker so člani ekipe dobro usposobljeni in zelo kreativni, jim verjetno potrebujejo malo upravljanja. Namesto tega lahko učinkovit vodja zagotovi minimalen nadzor in usmerjanje ter še vedno proizvaja visoko kakovostne rezultate.
Voditelji Laissez-faire običajno odlikujejo dokazovanje informacij in ozadja na začetku projekta, kar je lahko še posebej koristno za ekipe, ki se sami upravljajo. Če članom ekipe daste vse, kar potrebujejo na začetku naloge, bodo imeli znanje, ki ga potrebujejo za dokončanje naloge.
Tudi na teh področjih lahko plača, da uporabi različne vodstvene pristope v različnih fazah delovnega procesa. Vodstvo laissez-faire je lahko na primer najučinkovitejše v zgodnjih fazah, ko izdelek ali ideja nastajajo ali ustvarijo. Ko je oblikovanje na mestu in pripravljeno za proizvodnjo, je najbolje, da preklopite na slog, ki vključuje več smeri in nadzora.
Vodja s tem slogom se lahko bori v situacijah, ki zahtevajo velik nadzor, natančnost in pozornost do podrobnosti. Pri visokih deležih in visokih pritiskih, kjer je treba natančno in pravočasno izpolniti vsako podrobnost, je bolj primeren bolj avtoritarni ali vodstveni stil. Uporaba pristopa laissez-faire v tej vrsti scenarija lahko privede do zamujenih rokov in slabe uspešnosti, še posebej, če člani skupine niso prepričani o tem, kaj morajo storiti, ali nimajo potrebnih znanj za opravljanje nalog z malo ali nič smeri.
Beseda iz
Stil vodstva laissez-faire se pogosto zavrne kot tisti, ki vodi do slabih rezultatov skupine, vendar je lahko primeren in učinkovit v različnih situacijah. Pri določanju, kje člani skupine so visoko usposobljeni in motivirani, lahko dejansko ustvari odlične rezultate. Ker člani ekipe uživajo veliko svobode brez pretiranega mikrofona, se pogosto počutijo bolj navdihnjene in ustvarjalne.
Če ste nagnjeni k večji vodji laissez-faire, boste morda pomagali razmišljati o situacijah, v katerih bi se lahko preselili v vodilno vlogo. V nastavitvah, kjer skupina potrebuje več nadzora ali usmerjanja, lahko ugotovite, da se morate zavestno osredotočiti na sprejetje bolj avtoritarnega ali demokratičnega pristopa . S preučevanjem svojega lastnega sloga lahko izboljšate svoje sposobnosti in postanete boljši vodja .
> Viri:
> Cragen, JF, Wright, DW, in Kasch, CR. Komunikacija v majhnih skupinah: teorija, proces in veščine. Boston: Wadsworth; 2009.
> Schyns, B & Hansbrough, T. Kadar je vodstvo napačno: uničujoče vodstvo, napake in etične napake. Charlotte: NC: 2010.